ЛЮДИ

Общаясь с собственниками малого бизнеса часто приходится слышать: «Зачем мне выстраивать какую-то оргструктуру, когда у меня работает всего 20 человек?». На вопрос, есть ли в компании средний менеджмент, как правило, следует ответ, что нет надобности разводить бюрократию в структуре, раздувать штат, платить лишние деньги, поэтому есть лишь один-два заместителя и какие-то сотрудники со специализированным функционалом. При этом в любой компании есть классические функции, существующие вне зависимости от экономии ресурсов и требующие совмещения ролей в одном сотруднике.

При построении новой структуры бизнеса необходимо полностью отключиться от действующей, насколько бы оптимальной она ни казалась. Компании в разное время переживают разные этапы и то, что считалось верным три-пять лет назад, сегодня может вести к пробуксовке в бизнесе и негативно влиять на развитие. Даже если вас устраивает текущее положение вещей, посмотрите, за счет чего при нынешней структуре вам удалось добиться таких результатов.

Первое правило при построении, анализе или оценке структуры компании: несмотря на всю ограниченность в ресурсах, представить, что вы в ресурсах не ограничены.

Эффективным показал себя следующий подход: выделяются «центры ответственности» — различные подразделения или их объединения (финансовый блок, отдел продаж, производственный отдел, фронт-офис и т.д.) — и анализируется, какие роли в них исполняют сотрудники. Затем выстраивается иерархия сотрудников: определяются наиболее компетентные в том или ином вопросе, чьи знания и навыки позволяют быть экспертами в определенных областях, и под них формируется структура направлений.

Что показывает проработка такой схемы.

Во-первых, становятся видны области, не охваченные или плохо контролируемые сотрудниками.

Во-вторых, видно распределение ролей — когда их количество, закрепленное за одним человеком, превышает допустимое. Оптимальное соотношение: один человек — одна роль. Иначе сотрудник переключается на роль более комфортную для него, или же, исполняя одновременно нескольких задач, снижает качество их решения. Это особенно заметно в малом бизнеса, где меньше возможности спрятать свою некомпетентность за деятельностью коллег и где качеству работы каждого сотрудника уделяется повышенное внимание.

Следующий шаг — закрепление ответственности за ключевыми людьми, которые возьмут на себя принятие решений по большинству вопросов, связанных с их направлением. Это могут быть, например, исполнительный, финансовый, коммерческий директор и директор по производству.

Распределение всего функционала между подразделениями позволит оценить:

  • алгоритм выполнения исходящих сверху поручений,
  • иерархию подчиненности,
  • численность людей, распределенных по направлениям деятельности,
  • систему отношений между сотрудниками разных уровней

и, что самое главное,

  • как руководители верхнего уровня понимают цели и задачи компании.

В ситуации, при которой большинство ключевых решений принимает первое лицо (собственник или генеральный директор), вполне можно прогнозировать проблемы масштабирования бизнеса в будущем, когда рост компании начнет опережать реакцию со стороны одного конкретного человека.

Итак, мы обозначили в своей обновленной структуре центры ответственности, распределили зоны ответственности между существующими менеджерами первого уровня, оставили белые места в незакрытых областях и незанятых позициях. Теперь необходимо формализовать функционал для позиций, которые остались пустыми, заняться поиском людей на эти позиции и завершить построение новой структуры с подробным прописыванием функционала и ролей.

В завершение, еще одно правило, которое необходимо помнить: ограниченный подход к ресурсам всегда создает проблемы на уровне топ-менеджеров и владельцев бизнеса, поэтому инвестиции в создание полноценной структуры принесут свои плоды в виде достижения тех целей, которые собственник ставит перед собой и своими сотрудниками. В отличие от распространенного мнения, что рост численности персонала ведет к его неуправляемости и снижает эффективность деятельности, HUB BS придерживается прямо противоположного мнения: органично сложенная сбалансированная структура компании ведет к повышению управляемости, позволяет говорить о сотрудниках как о единой команде, с четкой иерархией и отлаженным процессом делегирования полномочия.

 

В поддержку Ваших возможностей,
команда HUB BS