СИСТЕМА

Чтобы эффективно управлять бизнесом, перед всяким собственником, рано или поздно, встает вопрос формирования оптимальной структуры его компании. Постараемся разобрать основные этапы и пошаговый алгоритм ее построения.

Сразу оговоримся – обычно структуру планируют исходя из экономии ресурсов, что ведет к дублированию функций и путанице с зоной ответственности сотрудников со всем вытекающим последствиям: даже тогда, когда ресурсов в компании становится достаточно, они используются неэффективно. Поэтому все, о чем мы будем говорить ниже, строится на предположении неограниченности ресурсов и неограниченности специалистов на рынке труда.

По существу — это перечень основных правил для создания эффективной модели.

  1. Прежде всего, собственник должен четко сформулировать стратегию компании, обозначить цели, определить, как он видит ее дальнейшее развитие. Это важно, потому что именно эти представления должны лечь в основу будущей структуры, с их помощью формулируются требования к действующим и потенциальным сотрудникам.
  2. Следующий шаг – определение бизнес-функций, выполняемых владельцем, и выведение их за рамки планируемой структуры. Как правило, сюда входит развитие, конкуренция, расширение продуктовой линейки или освоение новых рынков сбыта.
  3. Если собственник ограничен в ресурсах, ему нужно определить, какие из требуемых функций стоят недорого, их не обязательно держать в структуре и можно передать на аутсорсинг. За последние годы на рынке появилось много компаний, берущих в удаленное управление бухгалтерию компании, маркетинг, услуги HR.
  4. Теперь, когда собственник определил функции, которые должны остаться в компании, можно переходить к построению структуры. Для начала необходимо четко прописать, какой функционал, какие задачи должны выполнять в новой структуре отдельные сотрудники, отделы или департаменты. Далее, создаваемая структура должна быть максимально подробной, и — повторим еще раз, это важно — ее построение должно основываться на предположении, что компания не ограничена в ресурсах. Даже если есть команда и эта команда кажется оптимальной, новая структура должна исходить из функций, а не от людей. Этом совсем не просто – часто собственник пытается создать новую структуру на основе существующей и закрепить несколько различных функций за одним человеком. Тем самым, уже на стадии «закладки фундамента» в будущую структуру закрадываются ошибки.
  5. При формулировке каждой, оставшейся внутри компании, функции необходимо четко представлять:
  • Кто продумывает стратегию, то есть, как все будет работать?
  • Кто исполняет?
  • Кто контролирует?

Очень часто в малом бизнесе стратегия остается за собственником, контроль и исполнение приходятся на одного человека. В оптимальной структуре – еще раз оговоримся, мы строим модель, предполагая неограниченность ресурсов, – эти функции должны быть закреплены за тремя разными сотрудниками. Например, стратегия и контроль никогда не должны аккумулироваться в одних руках.

  1. Еще один принцип, которому необходимо следовать при построении структуры: недопустима ситуация, когда «продукт», «клиент» и «деньги» оказываются в руках одних и тех же сотрудников. Последствия этого могут быть самыми плачевными, вплоть до потери бизнеса.
  2. Требования к сотрудникам не должны быть противоречивы. Если подчиненный участвует в стратегии, он не может быть тактиком.
  3. Нельзя закреплять за одним сотрудником задачи, требующие различных трудозатрат. Если это происходит, он всегда остановится на выполнении более комфортной для него задачи. Поэтому зона ответственности каждого сотрудника должна быть скомпонована таким образом, чтобы включать задачи, соизмеримые по нагрузке, по объему и по сложности.

Опыт специалистов компании HUB показывает, что при грамотном планировании компании, как правило, нужен один-два высокооплачиваемых менеджера, остальные же позиции не потребуют от компании больших затрат.

Здесь стоит подробнее остановиться на понятии менеджмента. Что такое менеджмент? Это нахождение сильных сторон сотрудника и рациональное использование его в своей структуре. Особенно актуально это для малого бизнеса и, к сожалению, именно там этому уделяется недостаточно внимания. Часто приходится слышать, что сотрудник не подходит, а на рынке труда требуемый специалист есть, но стоит дорого. Вместе с тем, зачастую, поднять эффективность работы удается компоновкой кадров, переориентируя действующих сотрудников на новые направления.

Дальше – найм. Когда пройдены все шаги, указанные выше, когда есть понимание, какой специалист на какой функционал требуется компании, поиск не займет много времени.

Итак, цели определены, структура под эти цели построена, внутренние кадры перераспределены и оптимизированы, недостающие позиции укомплектованы специалистами с внешнего рынка. Теперь все «завязано» на том человеке, который запустит выполнение всей системы, продумает связи и настроит работу. Это может быть собственник, может быть генеральный директор, но лучше менеджер, способный контролировать и оценивать эффективность работы созданной структуры.

 

В поддержку Ваших возможностей,
команда HUB BS